如何提升團隊效率：診斷、修正與衡量

在這篇由微軟主辦的專注時間研究論文中指出，一項針對大型組織的研究發現，減少 40% 的會議與可衡量生產力提升 71% 相關。這並不是對您估價部門的預測，但它挑戰了一種常見的管理本能反應：每當產出落後時，就增加更多協調會議。

對營建團隊而言，更好的問題是可用工作在何處停滯不前。如果您正在思考如何提升團隊效率，請先從範疇確認、算料、定價、審查和發布之間流失的工時著手。要求員工加快工作速度，無法解決未回答的範疇問題，也無法讓過期的圖面變得安全可用。

診斷瓶頸並設置就緒閘門

在 2024 年 RICS 營建生產力報告中，34% 的受訪者表示生產力在過去十二個月中有所提升，而 53% 表示沒有變化。請將此視為審視工作系統的契機，而不是向已經忙碌不堪的員工要求付出更多努力的藉口。

從您可以追溯到特定交接環節的症狀開始。在能夠明確指出工具旨在消除何種延遲之前，切勿盲目購買工具。

症狀、可能的瓶頸與應衡量的指標

追蹤經過時間，而非僅是工時

調閱近期的投標日誌、工作排程、工班工時表以及圖面登記冊。建議使用過去八週作為實務上的起始回顧期，接著在為期兩週的診斷期內收集更詳細的觀察數據。

針對每個投標案或工作包，記錄人員何時可以開始、何時實際開始、何時完成，以及下一位負責人何時驗收產出。每當工作停滯閒置時，記錄其原因：缺少核准、圖面不完整、供應商報價未出、現場無法進場或範疇未釐清。

將歷時延遲與消耗工時分開看待。定價請求在估價人員處理另一個投標案時可能暫時未獲回覆，因此延遲並不直接等於浪費了工時。請同時記錄日曆天上的影響，以及任何實際催促、干擾或重做的時間。

對於現場施工，將專案劃分為可重複的區域與工種活動。追蹤工班進退場時間、設備等待、移位、停工及重複進場。將前後工班之間的等待，與同一工班工作內部的中斷區分開來。

一篇透過 ASCE 發表的營建工作流程研究涵蓋了 138 個作業點與 33 個工班，發現過多的在製品與工作不連續性與生產力之間關聯最強。實際的啟示是：應檢視各項活動之間的間隙，而非完全依賴每人工工時的安裝數量。

如果您的團隊難以區分真正的限制因素與經常性困擾，Applied 的瓶頸識別指南提供了一個實用的架構來組織該項調查。運用此架構探討工作在何處堆積，以及哪項受阻的活動阻礙了下游的完成。

選擇解方前先對損失排序

依照損失工時對主要瓶頸進行排序，並將歷時延遲一併列出。切勿依據抱怨多寡、年資或問題聽起來有多容易解決來排定優先順序。

為每個優先事項撰寫簡明扼要的問題描述。例如：在專案經理確認基地排水是否屬於給排水工程範疇期間，算料工作仍處於未指派狀態。 這種描述具備可行性，因為它指出了停滯的交付成果、缺失的決策以及負責職能。

對於正在評估其估價工作流程的給排水團隊而言，應將計數時間與釐清衛浴設備規格、檢查立管及確認除外條款所花費的時間區分開來。如果估價仍需等待這些決策，那麼更快的計數速度並無太大助益。

實務法則： 改善阻礙下一位人員完成工作的步驟，而非僅僅改善最容易加速的步驟。

將就緒狀態視為發布決策

在派遣工班或發布投標包之前，設置一個就緒閘門。對於現場執行，請確認：

• 已核准資訊： 工班擁有最新圖面、施工規範及已解決疑義的指示。
• 可進場作業區域： 進場通道、許可證、淨空條件及實體作業空間均已齊備。
• 可用材料： 所需材料已抵達現場，且符合預定施工作業的要求。
• 正常運作的設備： 機具與設備可用、狀態良好且適用於該項作業。
• 已完成的前置工作： 必要之上游工作已完工並通過驗收。

對於投標發布，將閘門轉化為核准圖面、確認範疇、最新供應商價格以及指定的負責人。記錄每項條件的查核人員以及佐證資訊的存放位置。

切勿將此閘門變成形式上的勾選清單。如果某一條件未達標，請暫停或調整受影響工作包的順序，並在每日站會上提報該限制因素。這種取捨是深思熟慮的：接受顯見的排程調整，遠勝於讓人員陷入可避免的等待，或提交帶有隱藏假設的提案。

定義角色以落實單一負責人制

估價人員以為專案經理已經檢查過數量，專案經理以為估價人員檢查過了。兩個人可能都工作得非常認真，卻沒有人對最終查核負責。

在交付成果層級解決這種模糊地帶。單一負責人並不意味著由一人包辦所有工作。 而是指有人負責獲取輸入資訊、解決疑問，並確認產出已就緒以供下一位使用者使用。

制定實用的角色分工表

讓每項職責分配保持簡潔，能直接列在投標登記表旁。

小型承包商可能會將多個角色指派給同一人。但仍應分別標註這些角色，因為算料負責人驗收數量與提案負責人審核商務條款是完全不同的職責。

為缺席的審批人員指定代理人。否則，角色分工表可能會圍繞著經常在現場或在提交截止日前無法抽身的人員，形成新的瓶頸。

賦予負責人決策權

允許估價人員套用已核准的工料組合與既定丈量慣例，無需每次都請求許可。提議變更預定範疇的替代方案、除外條款或解釋時，則要求必須取得專案經理的核准。

將重大商務風險敞口、不熟悉的合約承諾以及公司政策的特例，保留給企業主或高階主管審批。在投標變得緊迫之前，先將這些權限邊界以文件形式記錄下來。

當競爭中的投標案超出可用產能時，請採用透明的優先順序評定方法，而不是將每個請求都視為同樣緊急。Fluidwave 關於如何運用艾森豪矩陣與 RICE 進行工作優先順序排列的說明有助於建構該討論，但最終選擇仍需要一位了解投標合適度與交付產能的具名決策者。

負責制也需要賦予質疑輸入資訊的權限。初階估價人員應能標註缺失的圖紙或異常的數量，而不被視為造成延遲的原因。

問責意味著對交接成果負責，而不是隱瞞不確定性，直到其他人接盤承受。

將數量差異記錄為流程信號。在每月審查中，將量測錯誤與符號模糊、細節遺漏和版本控制失敗區分開來，以便採取針對實際原因的糾正措施。

在交接工作之前，每位負責人應確認：

• 已接受輸入資訊： 來源資訊可識別且合適。
• 已完成查核： 已執行必要審查，並記錄異常情況。
• 已接受產出： 接收人員清楚哪些項目已就緒、哪些項目仍待解決。

召開能消除未決限制因素的每日站會

進度更新會議只是告訴大家發生了什麼。而管制會議則決定接下來可以進行什麼、有何阻礙，以及由誰來排除障礙。

建議將例行站會限制在 15 分鐘內。這是一種會議設計的選擇，而不是草率做出複雜技術決策的理由。詳細的問題解決應移至會下進行，僅邀集解決問題所需的相關人員即可。

遵循固定流程

以共享的限制因素記錄表作為議程，而不是讓每個人口述自己的一天。

1. 比對承諾與完成情況。 依據實際完成項目檢查昨日的計畫工作。
2. 找出未達標背後的限制因素。 用缺失的圖面、材料、核准或進場條件，取代如協調問題等含糊不清的解釋。
3. 確認今日可執行的工作。 明確指出工作包、地點、工班、設備、材料與圖面修訂版本。
4. 指派解決方案。 為每個未解決的限制因素指定負責人與截止日期。
5. 記錄承諾。 將行動記錄在共享記錄表中，而非依賴留在某人收件匣裡的會議記錄。
6. 驗證結案。 在下一次站會中，查核完成佐證，而非僅接受口頭保證。

這種區別至關重要，因為承諾催促供應商並不等於已確認交貨。請寫下所要求的成果，而非僅僅記錄活動過程。

精益營建技術的現場實施與評估中所描述的現場施工指出，在未增加額外投資的情況下，生產力從 53% 提升至 62%。該結果支持嘗試結構化的執行實務，但這並不代表每個工班或估價團隊都能獲得保證的提升。

誠實衡量承諾達成率

採用承諾可靠度：已完成的承諾除以到期的總承諾數。將每項承諾標記為已完成或未完成，並記錄每次未達成的背後原因。

不要獎勵那些許下雄心勃勃卻屢屢落空的承諾。同樣地，也不要鼓勵為了讓分數好看而做出輕易的承諾，卻任由關鍵工作持續受阻。審視可靠度時，應連同工作的關鍵程度與就緒狀態一併評估。

常見的失敗模式非常明確：

• 冗長的口頭宣達： 將純資訊更新移至共享記錄中。
• 無人負責的承諾： 在有人承擔責任之前，不要結束該議程項目。
• 反覆的催促提醒： 以修改下單順序、審批流程、權限或文件管制機制，來取代一再重複的要求。

作為一項管理原則，如果同一個原因連續出現在三週的審查中，應進行流程修正，而不是發出另一次提醒。例如，屢次缺少供應商報價可能需要提前設定計價發布檢查點，而不是在提交當天發送更多催促訊息。

讓站會聚焦於縮短限制因素指派負責人的時間。單憑出席率並不能證明協調工作有所改善。

在算料拖慢估算速度的環節導入自動化

在 資誠 (PwC) 2025 年全球工作力希望與恐懼調查報告 中，來自 48 個國家與地區的 54% 員工表示在過去十二個月中曾在工作中使用 AI，且在這些使用者中約有四分之三表示 AI 提升了他們的生產力與工作品質。這些是員工回報的效益，但並不代表估算部門就能自動提交出更優秀的投標書。

一個動作變快的個人，仍可能將前後矛盾的工程量發送給早已不堪重負的審查人員。評估自動化應檢視從核准圖紙到被接受之估算值的完整路徑，包括檢查與修正過程。

在審查過程中應保持原始圖紙可見，而不是將產生的工程數量表視為圖紙的替代品。

先建立經審核的基準線

選擇輸入條件明確且可重複執行的任務，例如計算設備夾具數量、測量樓板面積或測量管線長度。切勿只因為某套圖紙最耗時就從最模糊不清的圖紙開始。

記錄任務包含與排除的項目。對於混凝土工程，混凝土估算工作流程 應將測量所得的幾何形狀與厚度、開口、損耗和施工方法的假設區分開來。正確的面積測量並不會讓毫無根據的體積假設變得正確。

採用受控的導入順序：

• 核准應用情境： 說明該工具可產生哪些測量數據以及由誰負責審核。
• 保持可追溯性： 在每項輸出結果中附上原始圖面、圖紙版本、單位與假設條件。
• 與人工計算進行比對： 在進行中的實際專案上展開小規模平行試驗，比對差異並記錄產生原因。
• 檢查下游接收度： 確認定價與提案負責人無需重新建立即可直接使用該輸出結果。
• 有選擇性地擴展： 唯有在審核方法維持可靠時，才增加更多任務。

人工基準線並非不容置疑的絕對真理。若兩種方法計算結果不一致，應回歸圖紙與測量規則檢視，而非直接認定人工數量必然正確。

測試棘手的邊界案例

掃描圖面的比例尺可能前後不一。相似的符號可能代表不同的設備夾具，而修訂後的圖面可能會在未更改圖名情況下變動數量。在採納結果前，務必檢查圖號標識、修訂標記、圖例以及已知尺寸。

同時也要測試審查人員是否能發現遺漏之處。檢查已標記反白的物件，通常比察覺工具完全未選取的項目來得容易，因此必須納入圖紙層級的完整性檢查。

將展示示範作為激發關於輸入條件、審核與交接提問的契機，而不是取代您團隊自身的實際試驗。

驗收測試： 自動化應縮短獲得「經審核數量」所需的時間，而不只是縮短產出「未審核數量」的時間。

比對時應計入修正時間、審查工作量以及匯出資料清理時間。如果計數變快但檢查時間拉長，在擴大應用範圍前應先縮小使用情境。

針對單一瓶頸進行試點並追蹤團隊成效

選擇有記錄顯示損失工時最多的瓶頸，並針對該瓶頸執行為期三十天的試點計畫。將介入範圍控制得足夠精準，以便能清楚說明是哪項變革產出了成效。

運用此流程讓診斷、執行與衡量緊密連結。

使用平衡計分卡

團隊效率 KPI 及其判讀方式

應綜合判讀各項指標。週轉時間縮短但修正次數增加並非真正的改善；得標率的變動也可能是因為專案篩選、定價或競爭狀況所致，而非估算效率的提升。

針對著重於 屋頂估算 的試點計畫，應比對圖紙品質與範疇複雜度相當的專案。將原始估算錯誤修正與客戶要求的變更分開統計，以確保修訂指標仍具參考價值。

做出明確決策

利用第一週建立基準線並指派衡量指標負責人。在接下來的一週將調整後的流程套用至實際工作，於下一次審查中檢視未達標項目，最後將成果與基準線進行比對。

若介入措施涉及 AI 算料，在將輸出結果導入正式生產之前，應在選定的專案上進行平行人工檢查。記錄工程量差異及其成因，而不僅僅是記錄完成時間戳記。

我們的 ROI 計算機 能估算 AI 估算可為團隊節省多少時間與成本。將該估算值視為規劃時的參考輸入，隨後以實際測得的試點成果取代原有假設。

最後請以書面形式做出擴大實施、調整優化或終止試點的決策。從本週開始蒐集基準線數據；缺乏基準線，您對改善成效只會有主觀意見，而拿不出任何證明變革奏效的具體證據。

運用範本與實例推廣常態流程

成功的試點並不代表它已成為可靠的日常營運流程。將行之有效的工作方法轉化為文件，讓其他專案團隊能夠直接使用，而不需要每次開會都讓流程設計者在場。

文件力求精簡並指派專人維護。一份無人更新的詳盡範本，遠不如一張大家都會確實填寫的簡要核對清單來得實用。

建立工作工具包

• 角色地圖： 標明每項交付成果的負責人，並列出所需的輸入條件與輸出項目。
• 投標發布核對清單： 記錄就緒條件、佐證依據、檢查人員與發布決策。
• 站會記錄表： 包含計畫工作、限制因素、負責人、截止日期與狀態。
• KPI 計分卡： 定義每項指標、其資料來源記錄以及負責更新的人員。
• 決策權清單： 載明估算師、專案經理與業主各自擁有何種核准權限。

在培訓過程中使用實際操作範例。假設某公寓投標案因算料時使用了較早期的圖面修訂版本而需要重做，請讓新任負責人找出圖紙登記表，確認本應發現此不符情況的發布檢查項目，並將導致的重做工作記錄在正確的原因項下。

這項演練能檢驗文件是否真能引導人員採取行動。若負責人無法判斷以哪張圖紙為準，在增加更多指示說明之前，應先修改範本。

以可控的步調穩步推進

根據試點計畫的實際成效撰寫一份單頁操作指南，並包含其適用限制。將成功驗證的閘門、記錄表與計分卡轉化為可重複使用的範本，接著運用實際工作包培訓每位新接手的負責人。

我建議一次增加一個專案團隊，而不是全公司同步推行。這能給予營運主管足夠空間檢驗導入狀況、處理例外問題，並辨別個別工作流程的差異與方法本身的真正缺失。

每季審查一次 KPI，並刪除未使用的欄位或冗餘的範本。保留能防止可識別錯誤的管制機制；淘汰無人用來做出決策的繁文縟節。

檢驗的標準在於另一個團隊是否能在無需額外催促或隱性重複檢查的情況下，穩定產出符合標準的驗收交接。

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